曾经看过一本书，叫《破局》。其中讲到当企业的原有业务进入红海时，谁能率先颠覆式创新，谁就能破除掉原来的困境，获得向阳而生的力量与未来。但经过多年的实践，发现“知易行难”。  

       破什么局？当你想把某个局破掉的时候，就已经给自己心理与行动加上了标签，深陷其中了。即使是力拔山兮的楚霸王也抬不起装着自己的筐子，企业破局创新也是如此。

       又有一本书，叫《创新者的窘境》，作者是美国人克里斯坦森。他提出了一个让很多人觉得无奈的结论：一个成型的商业体一旦形成了自己的路径，它就会一条道跑到黑，很难掉头。这是为什么？任何一家企业它不是孤立存在的，它存在于一个产业链条之中，无论是上游还是下游，对它都有一种绑定的效应，很难摆脱。对此，直企应该是深有感触。

       现在有些企业要破直销的局，很多对标社交电商，行为模式就凝聚成了一条线。如果只想新的，不顾之前直销的问题，以前的“坑”会不断跳出来。但只想着填坑，社交电商就会做得不伦不类。即使一心往社交电商走，5G出来了，新的商业模式出来了，又落伍了怎么办？

       真正的破局，要把自己的Vision定得远一点，无论直销也好，社交电商也罢，还是做平台、物联网，都是我们的工具，我们的目标是持续性创新，走在商业社会的前面，是“智能商业”，是“互联网× ”，这样才能走出一条自己的路。

       那么，我们知道，首先要有一个大的愿景（Vision)。

       其实，直销行业不缺愿景和概念，当我们有一个好的商业概念时，通常的做法是在上面不断叠加有吸引力的模式、概念，并用一个很大的愿景统合起来。因为我们有强大的地推团队、有强利益链的基础模式，很快这个愿景就创造了高额业绩，企业又快速发展起来，快到没有时间和精力去打造那个起初设想的模式，实现愿景。当业绩放缓时，就再打造新的概念与愿景。而在新的愿景帮我们又带来新的市场业绩时，原来未实现的概念引发出了问题，但这被快速推动的市场暂时掩盖住，发展是硬道理。发展不能停，一停，问题就像多米诺骨牌一样，转回来砸倒我们。都说这个行业累，不是身体的，而是心理的，头上有很多把剑，之前的问题就是其中的一把，当业务放缓时，就成了坑。

       因此，直销企业不缺少Vision，缺少的是将其一步步完成的执行力与不跃进的平稳心态。要找到一个小切口，马云说要“刺刀捅进去就出血”，先把它打通。   

      想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机会攻下第一个山头，然后第二个、第三个……但是你切之后要知道有放的可能，这就是先要有大愿景的原因。

      直销企业因为自有一定数据（广大会员体系）的支撑，这个既是优势，同时也是阻碍，如果还是粗放型地想，将原先积累的数据用一到两种方法，或模式，或愿景，去调动起来，快速获利，就又走入了之前的老路，形成思维上的“死循环”，达不到期望的效果。

     要把原有数据进行细分、为消费者“画像”，这样才能针对不同人群提供差异化、精准化营销体验，进而提高在线率、活跃度，真正地让数据活起来、多起来，这要对自有数据进行精细化管理、分析和使用。

      数据化不仅包括客户的经营数据，还有更多维度的数据要被记录、分析和融入，构成对客户全方位的描摹。这就需要：

1.全本记录，样本抽查。对所有会员的各项统计，而非事先设定选择标准。

2.先有数据，后有洞察 。

3.数据就是决策。减少人为干预，避免掉入之前的思维模式。

让反馈成为闭环 

1.“活数据”一定是始终在线且不断更新的，可以随时被使用。

2.根据需要灵活使用“活数据”，使它不断地被消化、处理，产生增值服务，同时又能产生更多的数据，形成数据回流。

        做细分是找对小切口的前提，做收缩，一针扎出血，模式上仅先实现预想中大格局里的一个点，并将这个点打通；在空间上不是一下子推到全国，仅在某区域、某个团队或某个细分顾客类型上实施、试错、调整、完善，形成一个闭环，然后再拓展。Facebook就是好的先例。

       传统模式是依靠流量促进销量，而C2B模式则是让购买变成了一种“社区行为”。消费者的消费决策，受社区领袖（网红）的影响要大于广告。电商只要能够做好社会化营销就可以提高转化率，更容易通过口碑的传播建立自己的品牌形象，形成相对稳定的用户群体。既然无法垄断渠道，只能去吸引每一个人，就让其成为你的“粉丝”。

基因决定了企业的属性，先看几个例子：

      淘宝的起点或者基因是一个社区。它只为卖家提供一个基本的产品版本，如果卖家有更高的个性化需求，可以找独立的第三方来完成。这样，通过淘宝赚钱的人群中，除了卖家，还增加了一个新的群体——软件设计师，他们用软件帮助淘宝卖家进行店铺装修。然后，从客户服务到各种各样的运营商，还包括物流服务商，都形成了“第三方提供服务，淘宝提供平台链接”的新思路，开放性的协同网络由此生。 

      而孵化于游戏公司内部的拼多多，其拼团模式更像是一款游戏，用户通过朋友之间发起拼团或者相互砍价，可以以更低的价格甚至免费拿到商品。       

      相对传统电商，社交电商的变革主要体现在人、货、场的变迁上。人，也就是消费者从年轻化到全龄化结构的扩张；货品设计理念从围绕产品规模化提供到个性化设计不断提升；场景是从中心化电子商务平台到碎片化社交平台的演变。

     个性化、碎片化，都是指向用户不断变化的需求。C2B，也就是customer to business，明显的特征就是以用户为主导，用户从商品的被动接受者变成主动参与者，甚至是决策者。品牌与用户的关系从单向的价值传递逐渐变成了双向的价值协同。 因此，能否快速有效地收集C端的要求，同时反馈到B端，是今后考量一家企业运营能力的一大标准。

      而直销企业之前强大的能力并不在于此，相反是规模化、中心化的传播能力，是B2C的典型模式。直销企业类似线下的大平台，经销商就是依附在这个平台上的小商家，类似线下的淘宝和淘宝店。虽然直销市场团队内部不乏点对点互动的基因，但企业内部管理体系则还是传统的线性职能性链条。在本业内，是市场推动公司发展，还可配适。但进入社交电商、网络营销领域后，尤其在起步阶段，需要平台方更多地为小商家赋能，而赋能的前提是平台的设计也要注入网状结构的基因，这个包括平台产品的设计和企业治理结构的调整等多个方面。 

      做企业与管理的人都了解，有三大因素影响着组织能力：资源、流程和价值标准。我合作的一个医美导流平台，仅成立一年多的时间，年业绩达到10个亿，其技术团队超过100人，此外还有线上营销和线上客服团队加起来也近百人，整个公司员工不过300多人，上述三支团队已占2/3，其资源向哪里倾斜就不言而喻了。由此带来流程实现与价值标准自然与直销企业大相径庭，值得我们反思。

      调整企业基因，将注意力从营销、分配模式、会议等转向智能化、网络化企业的三个核心，即团队、数据和技术。这才是企业转向的开始。

                                                                                    中国健康促进网 健康产业人物访谈栏目

                                                                                            2019年5月23日